Soms gebruikte je in het verleden een bepaalde aanpak en ben je daar, omdat ander werk ‘tussendoor kwam’, een tijd niet meer mee bezig geweest. Ineens herinner je je dan weer de effectiviteit van dat eenvoudige en krachtige model. Voor mij geldt dat voor het ‘OGSM-model’ , wat ik toepaste bij besturings-vraagstukken. Een model dat al een lange historie kent welke terug gaat tot in de twintigste eeuw.
OGSM...?
Voor degene die het niet kent: OGSM staat voor Objectives, Goals, Strategies & Measures. Een mooie variant die wordt uitgewerkt in een, letterlijk, klein boekje: Businessplan op 1 A4*). Geschreven vanuit een praktische marketinginvalshoek en zeker toepasbaar op vele andere terreinen.
Interessant aan het model vind ik dat het eenvoudige handreikingen biedt voor iets wat vaak in de praktijk nogal eens zo ontzettend lastig te effectueren is. Het vertalen van de visie naar doelen en een strategie – want dat is waar het om draait – om vervolgens te kijken én meten of die strategie effectief is. De kracht van het model: het laat je voortdurend zien of je nog op de goede weg bent!
Strategieën moeten naar mijn idee in complex dynamische omgevingen wendbaar zijn op ontwikkelingen. In de door mij aangepaste versie van het model (zie hieronder) ligt daarom nadruk op de interacties tussen ‘Strategie’ en ‘Measures’. De ‘Actions’ vertalen zich weer in Benefits voor stakeholders, uitgedrukt in doelen.
Uitleg van het model
Objectives: visie
De visie is een kwalitatieve leidende omschrijving van wat de organisatie uiteindelijk wil gaan bereiken. Het is een (nieuw) vergezicht rekening houdend met actuele dynamische ontwikkelingen. De vraag waar willen we staan over 3 jaar of 5 jaar is nu actueler dan ooit.
Er is in 2022 bijna geen organisatie te vinden die geen visie ontwikkelt of heeft ontwikkeld op de maatschappelijke doelen als duurzaamheid, globale ontwikkelingen en afhankelijkheden. Continueren van de aloude richtpunten vanuit het verleden is vaak geen optie meer.
Juist in een periode van instabiliteit en complexe dynamiek moet je constant vooruit blijven kijken naar die verder liggende horizon. Een ervaren zeezeiler leerde me op een (voor mij) wat onrustige zee het ooit al: als je niet zeeziek wilt worden (lees ‘in control wilt blijven’): blijf steeds de horizon in de gaten houden. Dan voel en begrijp je de bewegingen van het schip veel beter dan wanneer je alleen maar naar het dek, het zeil of de meters tuurt. Daarnaast zie je ook waar je dan uiteindelijk naar toe vaart.
Goals: sturen op kwantitatieve doelen
Waar gaan we ons aan committeren? Met de doelen wordt de vertalingen gemaakt naar getallen. De doelen maken in tegenstelling tot de visie alles gelukkig weer een beetje SMART. Zo kunnen we tenminste ‘objectief’ vaststellen of en in hoeverre we succesvol zijn. Waar visie de horizon in beelden en metaforen schetst, vormen de doelen de coördinaten van een gekozen punt op die horizon. Door ieder kwartaalrapport naar deze coördinaten te verwijzen, kun je inderdaad steeds weer een nieuwe afstand berekenen. Maar heb je dan ook gelijk in beeld waardoor succes komt of juist achterwege blijft?
Strategy: de strategie
Aansluitend wordt per einddoel vaak een directe vertaling gemaakt naar een strategie. Maar, juist dat is een ontkenning van complexiteit en samenhang. De vraag is maar helemaal of einddoelen die je wilt bereiken tegelijk ook de meest ideale meetpunten voor het eerst aankomend succes of falen zijn. Het is belangrijker de keuzes op de weg die je aflegt te gaan monitoren. Je wilt onderweg steeds weten of je strategieën wel goed werken. Aan de hand van metingen ga je er soms achter komen dat strategieën - door bijvoorbeeld veranderende omstandigheden of interacties - juist helemaal niet meer werken. Het OGSM-model vraagt dan ook om de strategieën niet vanuit de kwantitatieve doelen maar wederom vanuit de kwalitatieve, beeldende visie te bepalen. Verschillende strategieën zullen zo ieder op hun eigen manier gaan bijdragen aan de kwantitatieve doelen.
Measures: de meetpunten en acties
Een dashboard kan aan de hand van de strategieën smart worden ingericht om aan te tonen of de aanpak al op korte termijn echt werkt. Je hebt het dan eigenlijk over ‘outcomes’. Dat is ‘een gecreëerd vermogen van de organisatie’ om iets te kunnen bereiken. Wil je dat realiseren, dan horen daar dus acties bij die echt in gang gezet moeten worden. Daarmee heb je de basis gelegd om later te oogsten.
Het zijn instrumenten om iedere keer weer mee bij te sturen en van te leren, zeker in een omgeving die ons iedere keer verrast. Met de uitkomst van het dashboard blijven we wendbaar met de ingezette strategieën en acties. Dat is de enige manier om in wilde zeeën toch in de buurt van het einddoel te komen.
Het Droste-effect
Van gesprekken met een oud-collega - al weer jaren geleden - herinner ik me dat hij als businessarchitect heel enthousiast was over de eenvoud en vooral de structuur van het model. Hij had het boekje voor mij gekocht omdat hij bijna zeker wist dat ik het in mijn werk ook zou gaan gebruiken. Dat laatste klopte.
Het OGSM-model werd op dat moment in zijn organisatie integraal doorgevoerd in verschillende lagen van de organisatie. Op afdelingsniveau, maar ook voor heel verschillende sectoren en zelfs als gestructureerd persoonlijk plan van aanpak voor eigen functioneren van medewerkers. Een cascade van modellen dus, net als bij de afbeelding op een Droste-blikje. De vorm blijft hetzelfde en in een kleinere versie steunt het op de onderliggende keuzes, waardoor er een krachtige samenhang ontstaat.
Ik ben overigens wel benieuwd naar de ervaringen. Zouden ze er nu nog mee werken? Het Droste-blikje mag dan ongetwijfeld butsen hebben opgelopen, maar feit is dat ze wel steeds meer waard worden….!
------------
*Businessplan op 1 A4, Marc van Eck, Ellen Leenhouts en Judith Tiel, Pearson Benelux
Dit is een bijdrage van TPF-partner Theo van Kessel