Een praktijk case
Veel grote ondernemingen zijn al aan het reorganiseren zodat ze weer toekomstbestendig zijn, ook na het Covid-19 tijdperk. Veel kleinere ondernemingen tonen een opmerkelijke creativiteit en slagkracht en hebben hun business-model snel aangepast. Maar er zijn ook ondernemingen die nog - enigszins verlamd - aan het NOW-infuus zitten. Een aantal heeft al maatregelen genomen maar een deel lijkt nog steeds als konijnen in de koplampen te staren, begrijpelijk soms, niet wetende hoe het aan te pakken en moeite hebbend om de consequenties te overzien, te aanvaarden en om te zetten in actie.
Een belangrijke eerste stap is meestal om helder inzicht te krijgen in waar je nu staat en hoe de financiële toekomst er uit gaat zien. Ter illustratie een voorbeeld.
Deze onderneming kwam naar ons toe na reeds een patroon van oplopende verliezen te hebben laten zien. Het bleek dat ze eigenlijk vrijwel geen benul hadden van waar ze financieel stonden. Tussentijdse rapportages werden niet opgesteld, anders dan het ad-hoc uitdraaien van saldibalansen….ja, het is echt waar! Een eerste onderzoek liet duidelijk zien dat de verliezen gedurende het jaar nog veel verder waren opgelopen en dat de schuld inmiddels tot bijna onoverbrugbare hoogte was gestegen, mede met de hulp van onoplettende leveranciers en banken. Pfff dat was schrikken, ook voor de bank trouwens. Nader onderzoek liet echter al snel zien waar de pijnpunten zaten en ook de oplossingsrichtingen bleken helder doch niet eenvoudig.
Een groot pijnpunt zat bij de debiteuren. Door facturatieproblemen – onjuiste en onvolledige facturen en achterstanden - en het ontbreken van adequate bewaking en follow-up waren de onbetaalde rekeningen zeer fors opgelopen. Met een behoorlijke extra inspanning, meer management aandacht, een verbeterde IT en een goede communicatie met de klant werd dit proces al snel verbeterd.
Daarnaast bleek de omzet fors gegroeid maar veelal met verlieslatende contracten. Contracten werden opengebroken en in een aantal gevallen werd afscheid genomen van klanten. Aan de andere kant dreigde de grootste klant – waar wel een goede marge op gemaakt werd – af te haken. Naast ontevredenheid over de service waren ze ook ontevreden over het ontbreken van goede management informatie waardoor ze niet goed konden sturen. Het probleem onderkennen was al de helft van de oplossing. Met de juiste acties is deze klant uiteindelijk ook behouden.
Tevens bleek uit het benchmarken van de twee productielocaties dat er onderling grote productiviteitsverschillen waren. “Daar waren goede redenen voor” aldus de organisatie. Maar gedetailleerd onderzoek liet overduidelijk zien dat beide vestigingen veel van elkaar konden leren en dat één van de vestigingen toch aanmerkelijk in productiviteit achterbleef. Gelukkig konden de processen geoptimaliseerd worden en kon - grotendeels door natuurlijk verloop en intern verschuiven van personeel - de productiviteit aanzienlijk verhoogd worden.
Ook bleken de overhead kosten zwaar op de exploitatie en kostprijs te drukken. Hierop fors bezuinigen leek lastig dus werd gekozen voor schaalvergroting, in dit geval door de overname van een concurrent.
Als laatste kon het voorraadniveau in nauwe samenwerking met de grootste leverancier gereduceerd worden door onnodige tussenstappen in de goederenstroom te elimineren.
In relatief korte tijd ontstond een positieve cashflow en kon de schuld gehalveerd worden. Een positief resultaat gloorde aan de horizon, code groen! Het cliché van meten = weten had zijn waarde toch maar weer eens bewezen. Dan alleen nog het ‘weten’ vertalen naar de juiste actie.
Wat wilt u nog weten?
Joost van der Heijden
Partner