top of page

Besluitvorming over investeringen ondersteunen met een businesscase; wens of plicht?

TPF-partner Jan Carel van den Burg deelt in de nieuwsbrief van februari 2022 met ons zijn visie op hoe met businesscases omgegaan zou moeten worden.



Een jaar of tien geleden gaf ik op een seminar een presentatie over businesscases.

Tegen het eind van de presentatie stond een van de deelnemers op en stelde verontwaardigd:

“Twee jaar geleden hebben we samen met een aantal andere organisaties een grote investering in een shared service center gedaan. Als we daarvoor van tevoren een businesscase hadden moeten opstellen die ongeveer voldoet aan wat u beschrijft, hadden we die investering nooit gedaan!” Vervolgens ontstond interactie waarbij ook andere deelnemers betrokken raakten. Na verloop van tijd bleek uit de toelichting dat de investering niet gedaan had moeten worden. Conclusie: het was niet slim dat bij besluitvorming een businesscase ontbrak en niet was opgesteld.


Wat is de praktijk?

In het merendeel van de organisaties worden businesscases wel gebruikt ter ondersteuning van besluitvorming over grotere investeringen. Weinig financials of bestuurders zullen nooit met een businesscase te maken hebben gehad. De wijze waarop binnen organisaties met businesscases wordt omgegaan, verschilt echter nogal.


Niet zelden wordt een businesscase gezien als een verplicht nummer. Het besluit is eigenlijk al genomen, maar er moet nog even een businesscase komen om het besluit te rechtvaardigen. Of, een businesscase wordt opgesteld om de laatste criticaster(s) te overtuigen waarbij in de businesscase opportunistisch een rooskleurig verhaal wordt weergegeven. Een businesscase die in zo’n context wordt opgesteld, loopt grote kans - nadat het besluit genomen is - onder in een la te belanden, om daar bij voorkeur nooit meer uit te komen. Beslissers hebben in die context immers geen baat om achteraf te beschouwen hoe de gerealiseerde effecten zich verhouden tot de oorspronkelijk opgestelde businesscase.

In zo’n situatie zou je vaak moeten concluderen dat het beter was geweest geen businesscase op te stellen. Dan had de organisatie zich in ieder geval nog de kosten van de businesscase bespaard!


Gelukkig zijn er ook organisaties waar businesscases daadwerkelijk ingezet worden ter ondersteuning van de besturing. Waar - in het kader van batenmanagement - ook nadat het besluit genomen is met behulp van aannames en parameters in de businesscase gestuurd wordt op optimalisatie van de effecten van de investering.


Een goede businesscase geeft immers een beeld van de factoren die in grote mate bepalend zijn voor de baten en lasten die als gevolg van de investering gerealiseerd worden, aangevuld met een gevoeligheidsanalyse waarin effecten van afwijkingen van aannames worden weergegeven.


Bovendien wordt in een goede businesscase een beeld gegeven van de belangrijkste risico’s en de daarbij passende mitigerende maatregelen. Dit alles uiteraard met een diepgang die in verhouding staat tot de omvang van de te plegen investering. Die analyses moeten input zijn voor de sturing op een succesvolle implementatie. Met name voor investeringstrajecten die langer lopen, is ter ondersteuning daarvan een periodieke herijking van de aannames in de businesscase aan te bevelen.


Het is dan ook niet wenselijk businesscases te zien als een verplicht nummer wanneer er verder niets mee wordt gedaan. Het is wel bijna een plicht bij significante investeringen businesscases te zien als zeer wenselijke ondersteuning aan adequate besluitvorming en sturing op de implementatie.

Comentarios


bottom of page